Nuclear Iran, Anxious Israel

Introduction Although Iran’s nuclear program still remains one of the most vexing foreign policy challenges confronting the international community, scholars and political commentators still holds the opinion that this issue could fundamentally reshape the strategic landscape of the Middle East in general and Israel in particular (Grotto, 2009).Advertising We will write a custom essay sample on Nuclear Iran, Anxious Israel specifically for you for only $16.05 $11/page Learn More In the meantime, this debate is increasingly typified both by mounting pessimism about whether the diplomatic efforts and economic sanctions spearheaded by Western countries can indeed prevent Iran from obtaining nuclear arsenal, and by fortified optimism that the ramifications of a nuclear-armed Iran are controllable (Edelman et al, 2011). As has been demonstrated in the article â€Å"Nuclear Iran, Anxious Israel†, the conflict exemplified by Iran’s nuclear ambitions is assuming new trajectories, but no viable solution to the impasse seems in sight (The Economist, 2011). It is the purpose of this paper to analyze the above named article with a view to present a well-argued and informative opinion on the Israel-Iran conflict and its implications for the Middle East. Summary of the Article The article, â€Å"Nuclear Iran, Anxious Israel†, demonstrates compelling evidence that Iran is still actively involved in developing nuclear weapons and this Islamic nation could indeed have at least one workable weapon within a year’s time from now if it opts out of the Nuclear Non-Proliferation Treaty (NPT). As noted by intelligence sources, â€Å"†¦Iran has already begun moving part of its uranium-enrichment capacity to Fordow, a facility buried deep within a mountain in Qom† (The Economist, 2011, para. 2). The article is also clear that while Iran employs ambiguous tirades in its talk of nuclear weapons development, the t op brass in Israel knows pretty well that the realization of a nuclear-armed Iran will never be in the best interests of Israel though opinion is still divided on whether and how to rope in Iran with the intention of stopping its nuclear ambitions. The article also brings into the picture the international community, particularly the United States, and attempts to describe how different scenarios may play out in the future should Iran go ahead to develop nuclear arsenal or in the eventuality that Israel launches preemptive strikes on Iran’s nuclear facilities in an attempt to discourage further nuclear development.Advertising Looking for essay on international relations? Let's see if we can help you! Get your first paper with 15% OFF Learn More Either way, the article is categorical that there is need to approach the Israel-Iran conflict soberly and exercise restraint if a viable solution to the conflict is to be found (The Economist, 2011). Analysis of the Main Points Perhaps one of the main points that come out clearly from the article is that politics, more than Iran’s technical and industrial capabilities, may determine whether the country and its political class will choose to develop nuclear weapons (The Economist, 2011). Here, we need to evaluate the origins and implications of the conflict to understand why politics rather that capabilities inform the probable trajectories of the conflict. In evaluating the origins of the Israel-Iran conflict, particularly in terms of historical, religious, political and cultural facets of the issue, debate has been ranging that Iran is predominantly controlled by religious hardliners afflicted with a messianic passion whose major objective is not to uphold their earthily domination over the Iranian state, but to accelerate the return of the Mahdi (Bon-Meir, 2010). This, according to Grotto (2009), can only be â€Å"†¦accomplished by annihilating Israel, waging war against infidels, an d sowing chaos† (p. 47). This particular author further posits that it is this religious convictions that have propelled the current Iranian leaders, Including President Mahmoud Ahmadinejad, toward an end-of-days scenario where they firmly believe that the price for Iran may be national martyrdom, for which its casualties will be overwhelmingly rewarded in the afterlife, while survivors will forever enjoy the favor and goodwill of the returned Mahdi. This evaluation is perhaps most concisely articulated â€Å"†¦by Israel’s prime minister, Benjamin Netanyahu, in a March 2009 interview for The Atlantic, where he warns that Iran is poised to become a messianic apocalyptic cult controlling atomic bombs† (Grotto, 2009, p. 47). This may precisely be the reason why, according to the article, the prime minister is fronting for Israel to undertake preemptive attacks on Iran nuclear facilities to decisively deal with the fear of a theocratic political regime that embr aces the Shia religious tradition of martyrdom (The Economist, 2011; Silverstein, 2010). In evaluating the geographical ramifications, Grotto (2009) notes that â€Å"†¦a nuclear arsenal would enable Iran’s leadership to deter conventional military threats, thereby reducing the ability of its main military rivals, Israel and the United States, to project conventional military power over it† (p. 45).Advertising We will write a custom essay sample on Nuclear Iran, Anxious Israel specifically for you for only $16.05 $11/page Learn More Political analysts are of the opinion that such an arrangement would definitely work to the advantage of Iran since it is bound to give the country some leverage to initiate and prosecute limited regional conflicts against the Jewish state of Israel, other countries in the Middle East, and the United States forces deployed in the region (Grotto, 2009). This point of view has been well elaborated by the auth ors of the article, who suggest that due to the small geographical size of Israel, even a minor nuclear attack could prove disastrous to its own existence (The Economist, 2011). Opinion The authors of this article, in my view, assume a middle ground that provides no foreseeable solution to the conflict at hand. This is understandable considering the magnitude of the issues at hand and the complexity of the foreign relations between the countries that have already been sucked into the quagmire. As has been noted by Edelman et al (2011), it is the opinion of many scholars and political commentators that attacking Iran may not be the best solution for Israel considering the religious fundamentalism and political indoctrination already discussed in this paper. But a conflict of this nature needs to have tangible solutions, which are elaborated below. The authors of the article rightly argue that â€Å"the arguments against an attack [against Iran] are still overwhelming, even for Israe l† (The Economist, 2011, para. 5). The reasons given for taking this viewpoint are varied, including the fact that a targeted preemptive attack on Iran’s nuclear facilities would still only delay the Islamic State, not stop it. It is also true that the economic ramifications for taking such an action could be catastrophic. However, a careful analysis of literature dealing with the conflict demonstrates that it is unwise to insinuate that the Obama administration should continue taking a laid back approach on the issues as suggested by the authors of the article. Indeed, the United States must maintain their active role in the conflict by expressly stating that they are ready to assist Israel to â€Å"†¦contain Iran even if it developed a nuclear arsenal by establishing clear redlines that Tehran would not be allowed to cross without risking some type of retaliation† (Edelman, 2011, p. 45).Advertising Looking for essay on international relations? Let's see if we can help you! Get your first paper with 15% OFF Learn More For instance, the United States should make it clear that it will be compelled to respond if Iran uses its nuclear arsenal for reasons other than power generation, transfers them to a third party, invades Israel, or increases its support for terrorist networks such as Hamas, Al Qaeda, and Hezbollah. The authors of the article suggest that the international community should pursue a multi-thronged course of action in dealing with the Israel-Iran conflict, namely: â€Å"†¦pushing sanctions, on the one hand, and preparing for a nuclear-armed Iran on the other† (The Economist, 2011, para. 6). But as suggested by Grotto (2006), economic and political sanctions on Iran seems not to have achieved much and it seems they never will, partly due to the economic muscle of the country due to its petroleum resources and partly due to countries such as Russia and China, who have refused to support the UN Security council in imposing tougher sanctions on Iran. Yet, the authors of the ar ticle fail to provide a roadmap of how Israel and the West can live with a nuclear-armed Iran in the event that Tehran fails to curve in to sustained sanctions. Indeed, the perspective that Tehran will give in to sustained sanctions, in my view, is far too sanguine by virtue of the fact that it rests on the questionable suppositions that economic sanctions will inarguably elicit or induce caution and restraint on the part of Iranian political and religious leaders. The best bet in the current conditions, it seems, is to prepare living with a nuclear-armed Iran. The authors of the article are of the opinion that Iran should be viewed as an international pariah should it fail to halt its uranium enrichment programme. In addition, the authors argue that the international community should not only push for tougher sanctions, but they should also step up the clandestine operation to disrupt Iran’s nuclear facilities (The Economist, 2011). This arrangement, in my view, constitutes a valid plan of action not only because of the religious fundamentalism embraced by Iranian leaders and their indoctrination with annihilating Israel and issues of national martyrdom (Grotto, 2009), but other nations in the Middle East will acquire incentives to start their own nuclear programs to hedge against Iranian weapons capability if Tehran is allowed to continue with uranium enrichment (Bon-Meir, 2010). Indeed, Grotto (2009) argues that Iran must never be allowed to go ahead with its plans because â€Å"†¦the emergence of additional nuclear-capable states in the Middle East presents more possibilities for miscalculation and mistake, which raises the chances of a nuclear conflagration† (p. 45). If this view is reinforced, the authors of the analyzed article are therefore right to suggest that the United States should in fact be in the forefront in providing countries such as Israel and Saudi Arabia with advanced ballistic missile defenses to guard against Iranâ₠¬â„¢s threats. Conclusion The prospect of a nuclear-armed Iran, which seems to be the conclusion of the authors of the analyzed article, raises the fundamental question of whether the international community can develop effective policies to deter Tehran from using its nuclear weapons (Grotto, 2009). The proposition that the International community can deter Iran from developing or using nuclear arsenal against its perceived enemies, particularly Israel, rests on a series of judgments about the goals and behaviors of the country’s political and religious leaders. To date, the behaviors and actions of these leaders remain questionable since all efforts to request Tehran to accept reassuring constraints on its nuclear program have gone unheeded, thus the need for the international community to do whatever it is within their reach to destroy Iran’s nuclear facilities for the main purpose of the realization of a peaceful world. Reference List Bon-Meir, A. (2010). Israelâ⠂¬â„¢s response to a nuclear Iran. International Journal of World Peace, 27(1), 61-78. Retrieved from Academic Search Premier Database. Edelman, E.S., Kreqinevich, A.F., Montgomery, E.B. (2011). The dangers of a nuclear Iran. Foreign Affairs, 90(1), 66-81. Retrieved from MasterFILE Premier Database. Grotto, A. (2009). Is Iran a martyr state? Brown Journal of World Affairs, 16(1), 45-58. Retrieved from Academic Search Premier Database. Silverstein, R. (2010). Iran, Israel and the U.S.: Resolving the nuclear impasse. Palestine-Israel Journal of Politics, Economics Culture, 16(3/4), 52-56. Retrieved from Academic Search Premier Database. The Economist. (2011). Nuclear Iran, anxious Israel. Retrieved from https://www.economist.com/leaders/2011/11/12/nuclear-iran-anxious-israel?fsrc=scn/fb/wl/ar/nuclearirananxiousisrael This essay on Nuclear Iran, Anxious Israel was written and submitted by user TheInitiative to help you with your own studies. You are free to use it for research and reference purposes in order to write your own paper; however, you must cite it accordingly. You can donate your paper here.

The Psychology of the Breakfast Club essays

The Psychology of the Breakfast Club essays The Social Psychology of The Breakfast Club: Social psychology is a scientific concept that seeks to explain how the thoughts, feelings, and behaviors of individuals are influenced by the presence of others (alleydog.com, 2004). The study of this concept can be traced back to philosophers in Greece; however, social psychology was not recognized as a science until the late 19th century. Triplett began his study of the influence of society on others in 1898, and the first Social Psychology textbooks appeared in 1908 (www.uni.edu/harton, 2004). This concept of psychology became widely accepted and was incorporated in literature and film. In fact, examples of social psychology are pervasive in American film. The movie The Breakfast Club provides many examples of social psychology and how it shapes relationships between people forced to interact. Several examples of social psychology are contained in the movie The Breakfast Club, including in-group bias, scapegoat theory, and social loafing. In-group bias is actually the main theme of the film. Five high school students, each with a stereotypical connotation, are forced to spend a Saturday together in detention. There is Andrew the athlete, Brian the brain, Bender the criminal, Allison the basket case, and Claire the princess. According to David Myers in Psychology, in-group bias is the tendency to favor ones own group. In high schools, students often form cliques-jocks, preppies, stoners, skaters, gangsters, freaks, geeks-and disparage those outside their group (Myers, p. 717). The film is a study of the social psychology that occurs as representatives from five of these groups interact and become a group of their own. Bender, the criminal, is representative of the scapegoat theory. Prejudice may express anger: When things go wrong, finding someone to blame can provide a target, a scapegoat, for ones an ...

Leadership Exhibition (Mahatma Ghandi Coursework

Leadership Exhibition (Mahatma Ghandi - Coursework Example Gandhi left for London in 1888 to pursue law. He graduated three years later and went to South Africa to work as a lawyer. After staying in South Africa for twenty-one years, Gandhi went back to India. No one knows who killed him or why he was killed but he was eventually shot or assassinated one evening while going for evening prayers. Mahatma Gandhi the lawyer Accesed 6 March 2013, from http://binscorner.com/pages/l/life-in-pictures-mahatma-gandhi.html The life of Mahatma was an extraordinary life. He poked at the ancient Hindu religion, culture, and modern revolutionary ideas about politics and society (Kumar, 2008:65). An unusual combination of perceptions and values. Gandhi’s life was full of contradictions. He was portrayed as a gentleman and people saw him as a god and a mystical person. Additionally Gandhi was a man of great determination. This report therefore seeks to demonstrate that good leadership can be assembled not only through the usual cunning game of politic al maneuvers but through the cogent example of a morally superior conduct of life Charismatic leadership style of Mahatma Gandhi Mahatma Gandhi preaches to a group of people. Accesed 6 March 2013, from http://binscorner.com/pages/l/life-in-pictures-mahatma-gandhi.html Gandhi is generally considered as one of the most influential world leaders, and today’s leaders should follow Mahatma Gandhi’s footsteps. As such, scholars have considered his leadership style as charismatic. First, Gandhi was a very wise man and so should every leader be. Through his wisdom, he managed to gather followers and caused changed without use of any external power. This utilization of wisdom is evident when Gandhi realized that India had an inferior army compared to that of the British army (Vanderhook, 2011:10). With so much passion to liberate India, Gandhi opted for a non-violent resistance method by leading a massive non riot campaign to boycott British products (Rivera, 2007:23). Unlike o ther leaders who would have asked for military help from neighboring countries, which would have definitely led to war. Second, Gandhi had a set mind or determination and he targeted India’s independence as his main goal. He strategically and humbly challenged the British colony until he finally achieved his goal by freeing India from British colonial rule. It took a long time but Gandhi’s wish came to pass. Contrary to other leaders who do not have progressive plans for their people or country, leading to lack of economic growth and prosperity in general. Third, Gandhi taught people about their basic and constitutional rights (Rivera, 2007:31). This was when he went to South Africa to work as a lawyer and realized that Indians living in the country were very oppressed and discriminated. Gandhi, being a courageous leader performed his role of teaching the Indian migrants about their rights as foreigners. Not all leaders’ posses this kind of boldness because most leaders restrain themselves from such matters for fear of persecution. Mahatma Gandhi gives a speech. Accesed 6 March 2013, from http://binscorner.com/pages/l/life-in-pictures-mahatma-gandhi.html The other note is that a leader should be honest not only to his people, but also to himself or herself. Gandhi demonstrated this modesty when he did not talk to his wife

Financial Management in Nonprofit Organizations Assignment

Financial Management in Nonprofit Organizations - Assignment Example Solid financial management obligates the organization to take part in long-term strategic planning as well as short-term operations planning and should become part of the organizations continuous process of planning. A solid financial management is important in assisting organizations to ensure they use their resources in an effective and efficient manner in order to achieve and fulfill the commitments that have been identified by the stakeholders. It also assists the organization to have more accountability to its donor, as well as well as other stakeholders, which will increase the respect and confidence of the agencies that fund it, its partners along with its beneficiaries. Lastly, it can assist the organization to gain a competitive advantage in regards to increasingly scarce resources, which will be important when preparing for long-term financial sustainability. Financial management is seen as an important path that should be taken by all organizations in their pursuit for success. The aim of this paper is to provide an insightful account of applying financial management approaches to non-profit organizations while comparing with for-profit firms regardless of the fact that the strategic management approaches for both organizations are the same. Nonetheless, a non-profit firm typically functions in a monopolistic setting that provides commodities with low measurability while being reliant on external financial sources. The non-profit industry is experiencing growth and this creates a need to appreciate its efficiency with governance being vital to the stakeholders, donors and tax authorities among others. A non-profit firm is an organization that is exempted from taxes that is created with the main aim of providing services to the public without making profits. In order to be classified as a non-profit firm, an organization

Summarizing a biological article Essay Example | Topics and Well Written Essays - 250 words - 1

Summarizing a biological article - Essay Example It is, therefore, added to tools of sampling mosquitos. The study investigated whether CO 2, supplied from gas cylinders could be replaced by CO 2 derived from fermenting yeast. Trapping experiments targeting of gambiae s.s. Mosquitos species were conducted in the laboratory for both semi-field and field (Verhulst 28). The main purpose of the study was to answer if: CO 2 derived from fermenting yeast replace that supplied from supplied from gas cylinders in catching mosquitoes? (Verhulst 28). Change in CO 2 concentrations in MM-X trap baited affects the number of mosquitoes trapped? And which one of the MM-X traps recorded a significant number of mosquitoes? The main experimental approaches used were field and laboratory tests. In these methods, it was found that more mosquitoes were recorded in the baited trap with CO 2 produced by yeast than in unbaited trap.MM-X trap was baited with volatiles produced by mixtures of sugar, water and yeast in 25 L bottles (Verhulst 28). Comparisons of Catches were done with traps baited with industrial CO 2. Human odors were also examined as an additional effect. In the semi-field facility and laboratory dual-choice experiments were performed. The test showed that the yeast-produced Carbon dioxide on mosquitoes’ number entering an African house was carefully studied in the Malaria Sphere. The results of these methods recorded that, Traps baited with yeast-produced CO 2 trapped a significant more mosquitoes than traps baited with industrial CO 2 and unbaited traps, both in semi-field the laboratory. Adding yeast-produced CO 2 to traps baited with human scent significantly increased trap catches. Outdoor traps baited within industrial CO 2 or yeast-produced CO 2 + human odour reduced mosquitoes’ entry to the house with a human host under a bed net indoors. During the field trials, Anopheles gambiae s.s. was not caught. However, similar numbers of Anopheles arabiensis was caught in traps baited with yeast-produced

Besseren lösungen für detaillierte problemfelder

Besseren là ¶sungen fà ¼r detaillierte problemfelder 1 Grundlagen des Benchmarking Benchmarking (BM) ist, in Ergà ¤nzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Là ¶sungen fà ¼r detaillierte Problemfelder und Prozesse außerhalb der „eigenen Welt bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht die Unterschiede zu anderen Unternehmen sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen à ¼berdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert: „Warum machen es andere besser und was kà ¶nnen wir daraus lernen? Der Beweis der Durchfà ¼hrbarkeit neuer Ideen durch ihre tà ¤gliche Anwendung in anderen Unternehmen und die damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Erst der Blick à ¼ber den eigenen Tellerrand ermà ¶glicht Leistungssprà ¼nge um Grà ¶ÃƒÅ¸enordnungen. Damit erweist sich Benchmarking als ein Instrument zur Leistungssteigerung fà ¼r Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter den Managementtechniken immer mehr an Bedeutung. Die flexiblen Einsatzmà ¶glichkeiten als „Werkzeug um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmà ¶glichkeiten von Geschà ¤ftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstà ¼tzung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen das Benchmarking wertvoll. Benchmarking darf jedoch nicht als das Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfà ¤higkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgroße Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Benchmarking. Das Neue des Benchmarking liegt im branchenà ¼bergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstà ¤ben fà ¼r das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewà ¼nschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen sind dazu allerdings erforderlich (siehe Abb. 1): 1.1 Definition Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen à ¼ber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen fà ¼r die Unterschiede und Mà ¶glichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als „Klassenbeste best in class bezeichnet. (Vgl. Camp 1989, S.19). 1.2 Ziele des Benchmarking Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Aber, und das ist wichtiger, es ist ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nà ¶tig sind, zu entdecken und zu verstehen. Diese sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat des Benchmarking. Neben dem grundsà ¤tzlichen Ziel des Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in die Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Vergà ¼tungssystem, wird die Organisation willens und fà ¤hig, sich aus eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu à ¤ndern. Sie wird Maßnahmen ergreifen und Verà ¤nderungen herbeifà ¼hren, die sonst hà ¤tten diktiert werden mà ¼ssen. (Vgl. Camp 1994, S. 34). Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen (siehe Abb.:2) 1.3 Nutzen des Benchmarking Es gibt viele Wege, den Nutzen zu beschreiben, der aus Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erfà ¼llung von Kundenwà ¼nschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der tatsà ¤chlichen Produktività ¤t, dem Erlangen der Wettbewerbsfà ¤higkeit und dem Sicherstellen, daß die besten Praktiken in den Arbeitsprozeß einbezogen sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden (siehe Abb.: 3 und 4). 1.4 Entwicklung des Benchmarking 1.4.1 Die ersten Benchmarking-Untersuchungen Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde vom deutschen Milità ¤r die erste bekannte Studie durchgefà ¼hrt. Man hatte erkannt, daß grà ¶ÃƒÅ¸ere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, daß es in Amerika einen großen Zirkus gibt, der es schaffte, in einer Nacht die Zelte abzubrechen, sà ¤mtliche Gà ¼ter auf die Bahn zu verladen und mit allen Menschen und Tieren per Bahn in die nà ¤chste Stadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog das Milità ¤r mit einer Gruppe von Experten in die Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von diesem Vorgang zu machen. Es zeigte sich, daß der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zurà ¼ck in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden. Die Einfà ¼hrung der ersten Fließbà ¤nder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der frà ¼hen Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehà ¤lften an einer Hà ¤ngebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, fà ¼hrte Henry Ford das Fließband in der Automobilindustrie ein. Das Kanban-System stellt ebenfalls eine à ¼bertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachfà ¼llen der Regale entwickelte sich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat. 1.4.2 Die Prà ¤gung des Begriffs durch Xerox Der Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 geprà ¤gt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, daß die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, daß Benchmarking von allen Geschà ¤ftsbereichen durchzufà ¼hren sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenà ¼bergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgefà ¼hrt. Dies lieferte den endgà ¼ltigen Beweis, daß Benchmarking auch auf Geschà ¤ftsprozesse außerhalb der Produktion à ¼bertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen B ranche stammen mà ¼ssen. Besonders bemerkenswert, blickt man auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als kontinuierlicher Prozeß. Dies ist eines der wesentlichen Probleme der Praxis. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten: Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Verà ¤nderungen, Verbesserungen mà ¼ssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozeß eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu fast lapidar: „Verfahren mà ¼ssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher zu gehen, daß die wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschließlich jene Unternehmen, die Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorragend weiterentwickeln kà ¶nnen. In einer dem stà ¤ndigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgefà ¤lligkeit fatal (Vgl. C amp 1989, S. 10). 1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus aus dem Controlling! Es gibt verschiedene Grà ¼nde weshalb Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, daß Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und den Produktionsbereichen wie im strategischen Marketing oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich bis heute an den Lehrstà ¼hlen europà ¤ischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking. Diese bereits geà ¼bt im Umgang mit einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen erkannten schnell die Chancen, die die Arbeitstechnik erà ¶ffnete. „Benchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens des zunehmend strategisch orientierten Controllers, schreiben dann auch Horvath und Herter (1992, S.7). Sicher ist es sinnvoll, Benchmarking erst einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird er à ¼ber die nachtrà ¤gliche à ¼berprà ¼fung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativprozeß des Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders als beispielsweise im Target Costing, kann das Controlling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren kà ¶nnen. Im Benchmarking geht es um das Vorausdenken, nicht um das Nachrechnen! Das ist die elementare Botschaft! Und dementsprechend kann die Technik im aktuellen Arbeitsprozeß von allen Funktionsbereichen genutzt werden; egal ob das Marketing seine Feldorganisation à ¼berprà ¼ft, die Produktion bestimmte Montageschritte unter die Lupe nimmt, die Beschaffung den Prozeß der Auftragsvergabe nà ¤her beleuchtet. Fà ¼r all diese Aufgabenstellungen genà ¼gt es nicht, einen Controller aus dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, das die Leistung aller Mitarbeiter aus den Funktionalbereichen beansprucht (Vgl. Rau, 1996, S. 63). 2 Formen des Benchmarking Prinzipiell kà ¶nnen drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europà ¤ischen Rahmen Verwendung finden (sieh Abb.: 5). Das Benchmarking von Unternehmen ist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich à ¼ber die Objekte des Benchmarking aus. Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfà ¤higkeit einzelner Sektoren gegenà ¼bergestellt. Ziel ist es, von anderen Sektoren, die nach ausgewà ¤hlten Kriterien besser erscheinen, zu lernen. Das Benchmarking von Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Europà ¤ischen Union eine neue Qualità ¤t. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so daß ganze Là ¤nder in die Lage versetzt werden voneinander zu lernen. Im folgenden wird das Benchmarking von Unternehmen nà ¤her beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen internes und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann. 2.1 Internes Benchmarking Internes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschrà ¤nkungen von außen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden à ¤hnliche Ablà ¤ufe untersucht und à ¼ber unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen à ¼ber das zur Verfà ¼gung stehende Leistungspotential zu erhalten. Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es gilt aktuelle Arbeitsablà ¤ufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese transparent zu machen. Dadurch erhà ¤lt man die nà ¶tigen Details, um die Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer à ¤nderung bedà ¼rfen. Hà ¤ufig wird ein internes Benchmarking genutzt, um mit der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen fà ¼r ein externes Benchmarking zu nutzen. 2.1.1 Unternehmensbezogenes Benchmarking Innerhalb eines Unternehmens ist es mà ¶glich à ¤hnliche Prozesse zu finden, die man vergleichen kann. Diese Prozesse sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einflà ¼sse und richten sich z.B. auf Zweigwerke oder Abteilungen. 2.1.2 Konzernbezogenes Benchmarking Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch die beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und ermà ¶glicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsmà ¶glichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking hà ¶her und stellen damit prinzipiell ein grà ¶ÃƒÅ¸eres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere fà ¼r eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, fà ¼r eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation. 2.2 Externes Benchmarking Benchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach außen zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens mit unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, daß eine Grundlinie der à ¤hnlichkeiten vorhanden sein muß. Diese à ¤hnlichkeiten mà ¼ssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann sind ein gà ¼ltiger Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungschancen mà ¶glich (Vgl. Mertins, 1993). Eine grà ¼ndliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking hà ¤ufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden zu lassen. 2.2.1 Marktbezogenes Benchmarking Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzusehen, das Informationen à ¼ber die derzeitigen und zukà ¼nftigen Marktaktività ¤ten der Konkurrenz, deren Stà ¤rken und Schwà ¤chen sowie deren mà ¶gliche Reaktionen auf Marktverà ¤nderungen liefert. Sie là ¤ÃƒÅ¸t einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jeweiligen Unternehmensaktività ¤ten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht à ¼ber das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist es mà ¶glich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anstà ¶ÃƒÅ¸e verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bà ¼rokratisierung, die in allen Organisationen vorkommt und unterstà ¼tzt so die à ¼berzeugung, daß man immer zumindest ein wenig besser werden kann. Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin zu sehen, daß ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernprozeß initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu à ¼berwindende Verschlossenheit von Konkurrenten untereinander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das Konstruktive Gesprà ¤ch aufzunehmen. 2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking Branchenbezogenes Benchmarking geht à ¼ber den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht also die Leistungsfà ¤higkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprà ¤gung. Dazu ist es notwendig, eine weit grà ¶ÃƒÅ¸ere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, so daß es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhà ¶rt und die Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegenà ¼ber dem marktbezogenen, ist darin zu sehen, daß keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, da auf anderen Mà ¤rkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da di e Unternehmen aus der gleichen Branche sind, gibt es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele à ¤hnliche Merkmale, was fà ¼r ein erfolgreiches Benchmarking unumgà ¤nglich ist. 2.2.3 Branchenunabhà ¤ngiges Benchmarking Der Schlà ¼ssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern à ¼berlegenheit. Man mà ¶chte die beste Praxis, wie sie gegenwà ¤rtig existiert einholen und dann à ¼berholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten aus. à ¼ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabhà ¤ngig von ihrer Quelle gesucht. Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verà ¤ndern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben. Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der à ¼berzeugung, daß der Prozeß der Wertschà ¶pfung à ¼ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf à ¤hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhà ¤ngiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Geschà ¤ftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits wà ¤hrend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf die Beteiligten. 2.3 Zusammenfassender Vergleich In der folgenden Abb.:6 sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefaßt (Vgl. Pieske, 1994). 3 Die Phasen des Benchmarking Der Benchmarking-Prozeß besteht prinzipiell aus fà ¼nf Kernphasen (Abb.: 7). In der tà ¤glichen Benchmarking Praxis kà ¶nnen diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden. 3.1 Zielsetzung Ausgangspunkt des Benchmarking ist die Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projekts festgelegt. Diese Phase ist fà ¼r den gesamten weiteren Prozeß von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfà ¤lschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, da die sichtbare Unterstà ¼tzung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch das obere Management wà ¤hrend aller Projektphasen ein Schlà ¼sselfaktor fà ¼r das Gelingen des Benchmarkings ist. Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch kà ¶nnen Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im à ¼brigen sind Reihenfolge und Inhalte der Prozeßschritte fà ¼r die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt fà ¼r die Bestimmung der Benchmarking-Ziele sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele mit eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, gilt es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen. Der Zielfindungsprozeß, der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann mit Hilfe verschiedener Techniken unterstà ¼tzt werden (sieh Abb.: 8). Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Prozeß-Eigner und zumindest ein Moderator. Zunà ¤chst schreibt jeder Teilnehmer die Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, daß jede Karte nur ein Ziel enthà ¤lt, dieses mà ¶glichst prà ¤gnant und verstà ¤ndlich formuliert und gut leserlich geschrieben ist. Fà ¼nf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, da sonst zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerfà ¤llt. Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel fà ¼r alle Teilnehmer sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, daß die Teilnehmer die Mà ¶glichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen fà ¼r weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden die Teilnehmer sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren gebeten, die letzten Ziele zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint. Nachdem alle Karten an der Tafel hà ¤ngen, werden die Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz das Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsprozeß die treffendste Zielformulierung ausgewà ¤hlt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, muß jedoch in jedem Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele fà ¼r alle Beteiligten klar verstà ¤ndlich sein und es kann mit der Strukturierung begonnen werden. Dazu wird zunà ¤chst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung (Vgl. Heisig, 1996). 3.2 Interne Analyse Die interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45% der gesamten Projektlaufzeit benà ¶tigt (siehe Abb.: 9). In dieser Phase wird die Grundlage fà ¼r das Verstà ¤ndnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste Stà ¤rken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt. 3.2.1 Geschà ¤ftsprozesse und ihre Beschreibung Unter einem Geschà ¤ftsprozeß ist ein Ablauf zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert. Die Objekte, die zur Beschreibung der Geschà ¤ftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden sind Produkt, Auftrag und Ressource. Produkte sind die konkreten Gà ¼ter und Dienstleistungen, die das Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden (Zulieferprodukte). Auftrà ¤ge veranlassen die Durchfà ¼hrung von Aktionen. Grà ¶ÃƒÅ¸ere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Auftrà ¤gen, z.B. Werkstattauftrà ¤ge, in denen Produkte aus mehreren Kundenauftrà ¤gen, gefertigt werden. Ressourcen sind alle Betriebsmittel, die fà ¼r die Produkt- oder Serviceherstellung benà ¶tigt werden. Dies kà ¶nnen Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen kà ¶nnen Ressourcen sein, wenn man beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll. Diesen drei Objektarten ist gemeinsam, daß sich ihr Zustand durch die Bearbeitung à ¤ndert. Die Bearbeitung selbst wird durch die Aktion, die vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es mà ¶glich, Geschà ¤ftsprozesse einheitlich zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte verà ¤ndert werden. 3.2.2 Informationen, die aus einem Geschà ¤ftsprozeßmodell gewonnen werden kà ¶nnen Ein Geschà ¤ftsprozeßmodell kann Ausgangspunkt fà ¼r weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen die Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige Beispiele: Wie oft werden Angebote à ¼berarbeitet? Gilt der dargestellte Ablauf fà ¼r alle Auftragsarten? Welche Durchlaufzeit ergibt sich fà ¼r die einzelnen Phasen eines Geschà ¤ftsprozesses? Lassen sich Ablà ¤ufe parallel durchfà ¼hren? Das Geschà ¤ftsprozeßmodell ist daher Diskussionsgrundlage fà ¼r die Mitglieder des Benchmarking-Teams und trà ¤gt somit bereits zu mehr Transparenz bei. Den Abschluß dieser Phase bildet die Formulierung eines Fragekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtprojekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en sowie die Praktikabilità ¤t von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmà ¶glichkeiten des Benchmarking-Objekts. Die genaue Definition der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gewà ¤hrleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, daß gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens hà ¤ufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern là ¤ÃƒÅ¸t die angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking mit ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte man darauf achten, daß Die Fragen allgemeinverstà ¤ndlich sind Die genaue Definition von Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en enthalten ist Der Grund fà ¼r die Erhebung klar wird 3.3 Die Vergleichsphase In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund. Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozeß einzusteigen. Dies bedeutet, daß der Partner einen vergleichbaren Prozeß bzw. Prozeßabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Prozeß zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist. Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, mà ¶glichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.:12) In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschlà ¤ge in Form eines Brainstormings erarbeitet, wà ¤hrend parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, à ¼ber die Literatur und à ¼ber Preistrà ¤ger an relevante Informationen zu kommen. Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stà ¼tzt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehà ¶ren Gà ¼te, Qualità ¤t und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalità ¤t des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhà ¤ngigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Mà ¶glichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der à ¼berprà ¼fbarkeit und Interpretationsmà ¶glichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwà ¤hlen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung berà ¼cksichtigt werden. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwà ¶lf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgew à ¤hlt. Abschließend findet Priorisierung der ausgewà ¤hlten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen. Die Herausforderung wà ¤hrend der Durchfà ¼hrung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stà ¤rken zu erkennen und die Wirkungszusammenhà ¤nge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenà ¼berstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verstà ¤ndlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und fà ¼r den Austausch vorbereiten kann. Der persà ¶nliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozeßmodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet das eigentliche gegenseitige Lernen statt. Fà ¼r die Prozeßbewertung kà ¶nnen die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese mà ¼ssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenà ¼berstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner berà ¼cksichtigt werden mà ¼ssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloßen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschà ¤ftsprozesse hinter den Zahlen mà ¼ssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Prozeß muß bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Mà ¶glichkeiten sich durch die à ¼bertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatsà ¤chlichen Grà ¼nde identifiziert werden, kà ¶nnen à ¼ber den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zukà ¼nftige Entwick lungen vorausgesagt werden. Das Ergebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezà ¼glich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhà ¤lt bezogen auf den untersuchten Geschà ¤ftsprozeß die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen fà ¼r sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen fà ¼hrend zu sein. 3.4 Ableitung von Maßnahmen Die Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate aus den Analysen dem Management, den F

The Rain Forest Essay -- Ecology Environment Research Papers

The Rain Forest   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  The destruction of the rainforest is a problem that the people of the world can not continue to ignore. 14 percent of the Earth's land used to be covered by rainforests yet this number has dropped significantly to only about 6 percent (http://www.ran.org/ran/info_center/index.html). Rainforests provide the people of the world with many necessities, some of which would no longer be available if rainforests did not exist. In the last 50 years, rainforests have declined at a terrifying speed of 150 acres per minute or 75 million acres per year (http://www.ran.org/ran/info_center/index.html). People must open their eyes to the horrible tragedy that will inevitably occur if the citizens of the world do not realize the seriousness of this problem.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  To better understand the importance of the rainforest, one must be knowledgeable about what a rainforest actually is. The two main types of rainforests are temperate and tropical. Tropical rainforests are located in Latin and South America, Africa, Southeast Asia, and other areas in which temperatures stay above 80 degrees Fahrenheit year round. They can be found in 85 countries all over the world, however, 90 percent of them are concentrated into fifteen countries, each containing over ten million hectares. Tropical rainforests receive 160 to 400 inches of rain each year. Although these dense, damp forests cover just 5 percent of the Earth's surface, they can provide homes for between 50 and 90 percent of the Earth's plants and animals (http://www.davesite.com/rainforests/review1.shtml).   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Tropical rainforests consist of three distinct layers referred to as the forest floor, the understory, and the canopy. The forest floor contains very poor soil which is mainly due to the trees not allowing for ample sunlight to reach the ground. Because only one to two percent of the light at the top of the forest's canopy manages to reach the floor below, photosynthesis ceases to exist. On top of the soil lies a thin layer of the remains of millions of dead trees, plants, and animals which are quickly broken down by the numerous number of organisms on the floor (Nichol 45). It contains a variety of insects as well as larger mammals such as gorillas and jaguars. The understory is home to smaller mammals such as anteaters, lemurs, and tree kangaroos. It also contains ... ...rcent of the Earth's land used to be covered by rainforests yet this number has dropped significantly to only about 6 percent (http://www.ran.org/ran/info_center/index.html). Rainforests provide the people of the world with many necessities, some of which would no longer be available if rainforests did not exist. In the last 50 years, rainforests have declined at a terrifying speed of 150 acres per minute or 75 million acres per year (http://www.ran.org/ran/info_center/index.html). People must open their eyes to the horrible tragedy that will inevitably occur if the citizens of the world do not realize the seriousness of this problem. Sources Cited http://www.ran.org/ran/info_center/index.html http://www.davesite.com/rainforests/review1.shtml http://www.davesite.com/rainforests/review2.shtml http://www.davesite.com/rainforests/review3.shtml http://www.davesite.com/rainforests/review4.shtml http://www.davesite.com/rainforests/review5.shtml http://www.stevensonpress.com/intro.html http://www.ran.org/ran http://www.mtc.com.my/lib/formal/fact4/overview.htm Nichol, John. The Mighty Rainforest. The Netherlands: David and Charles Printing, 1990.

The Etruscans – Ancient History

The Etruscans The Etruscan civilisation is distinguished by its unique language and its beautiful art. The Etruscan economy was based on agriculture, trade and mineral resources. We also know the greeks traded with the Etruscans because the Etruscan alphabet is similar to the greek one. The Etruscans are thought to have either been â€Å"native† to Italy or to have migrated from Lydia Lydia ina round 800bc beause of famine. Etruscan cities were very powerful and were though to have been ruled by â€Å"The Etruscan League† which was (according to roman legend) founded by two Lydian noblemen; Tarchun and his brother Tyrrhenus.The league was made up of 12 cities but which twelve exactly is unsure. Each city state met once a year where a leader was chosen to represent the league. The league was both religious and political. Etruscan homes were mud-brick, with timber on stone foundations, some with upper stories. Some etruscns even had underground drains leading to main sewa ge drains located under the streets! Etruscans did a lot of farming, they grew barley, millet, wheat, grapes and other fruits and they raised pigs, goats, sheep, ducks, chickens and cattle. Cattle was used for food and to pull plows and wagons.Etruscan miners dug copper, lead, iron and tin. Metal workers and sculptors turned metals into weapons, utensils, jewellery and sculpture. Etruscans were famous for their art, especially in bronze and clay. Etruscans also enjoyed many forms of entertainment including gambling with ivory dice, music and dancing (for religious reasons and pleasure), playing board games similar to chess and backgammon and watching ant taking part in sports. Etruscans traded goods and metals with the Greeks, Carthage, Syria and many other Mediterranean countries. Merchants traded for luxury items like gold, silver and ivory.Etruscans were also very religious, much like many other tribes of the ancient world. Their religion was deeply influenced by eastern greeks, as was etruscan art. Etruscans had special training institutes to teach their religion and their complex curricula included not only religious laws and theology but also the encyclopaedic knowledge required by the presets, which ranged from astrology to zoology and geology. Etruscans had many gods, whom they worshipped on outdoor platforms made of dirt or stone. Later, they built temples of wood, mud-brick, and clay on stone foundations, which were usually elaborately coloured and adorned.Soothsayers predicted events and the Etruscans believed in omens which were signs of what was to come. They believed that the destiny of man was completely determined by the many gods and deities which etruscans worshipped. They followed complex rituals involving dancing and singing. A lot of etruscan literature comes from burial remains and tombs. The dead were cremated or buried in cemeteries outside each city. Those that were buried were put into individual tombs(if you were rich) called catacom bs and often tombs were filled with works of art and treasures of gold, silver, bronze and ivory.

Charles Darwin And Imperialism Essays - Charles Darwin, Free Essays

Charles Darwin And Imperialism Essays - Charles Darwin, Free Essays Charles Darwin And Imperialism England went through dramatic changes in the 19th century. English culture, socio-economic structure and politics where largely influenced by the principles of science. Many social expressions occurred due to these changes. Transformations which categorized this time period could be observed in social institutions; for instance: the switch from popular Evangelicalism to atheism, emergence of feminism and the creation of new political ideologies (Liberalism, Conservatism and Radicalism). These are just a few of the changes that took place. All of this social alteration can be attributed to the importance of science. The English people began to trust more in empiricism and logical thought than in faith and glory of the empire . One who contributed greatly to this transformation was Charles Darwin. In his two most famous works, The Origin of Species and The Decent of Man, Darwin introduces the concept of "the survival of the fittest" and "natural selection". The Darwinian ideas introduced into English society justified a great number of political policies and social movements. England at the turn of the century was still a largest power in the international system. The English perceived, through the justification of Darwinism, they were fit to be the imperial hegemon in the world. The issue this essay will deal with is Imperialism and how Darwinism justified its practice. Darwin argued in his work, The Decent of Man, "When civilised nations come into contact with barbarians the struggle is short except where a deadly climate gives its aid to the native race. . . the grade of civilisation seems to be a most important element in success in competing nations."(Darwin, Decent of Man, p. 297). In this observation, Darwin connotated superiority to civilized nations. In this same work, he referred to the indigenous people as "savages, barbarians and tribal men". This immediately transfers a condescending attitude toward the "uncivilised people". Darwin classified them as tribes while the English and other Aryan cultures were a race. These claims of basic inequality gave the English the "jurisdiction" philosophically, to exploit the colonies to a greater level than previously attained. The drive to "Christianize" the colonies was abandoned, politically. The view shifted from "owing the primitive world" education and Christianity, to a more self-interested "we English are naturally better". Therefore, the we should be exploiting you, because, that is why you are here. Charles Darwin had a tremendous amount of influence on the scientific community and the English population. It can be seen that Darwinism played a large part in justifying the imperial behavior of England. Darwin's studies on nature and the behavior of animals had unlocked "Pandora's Box" in a manner of speaking. He studies reveal how close to nature humanity really is. The English empire quickly saw themselves as a dominant predatorial species of the world. In conclusion, the English empire used Darwinian concept to justify the on-going process of imperialism. Charles Darwin's ideas elevated the ego's of the English people to over-estimate themselves socially and globally. The affects of Darwinism can be seen throughout the spectrum of social interaction both in the animal kingdom and human society.

Hitler and Roosevelt essays

Hitler and Roosevelt essays Franklin D. Roosevelt and Adolf Hitler were both very powerful men, yet at the same time they were from two different worlds and two completely different men. The one thing they did have in common was that they were the leaders of their country. Although Hilter was a sadistic dictator who almost took out a human race, while Roosevelt was a good man and an even better president. The two men are extremely different and have very different views. Adolf Hitler was born in Austria on April 20, 1889 into a poor family. He had an illegitimate father who was very poor. Roosevelt was born into a wealthy family on January 30, 1882 at Hyde Park, New York. Hitler grew up in Linz, Austria and received secondary schooling and although bad in school, left at the age of 16. He wanted to become an art student and attend the Academy of Fine Arts, but failed to get in. Roosevelt on the other hand was very good in school, he attended Harvard University and Columbia Law School. Hitler made a living by painting postcards and advertisements while moving from one boarding house to another. He also led a very lonely life, with no friends or lady friends. Roosevelt was very successful, he won the senate in 1910; was appointed Assistant Secretary of the Navy, and he was the Democratic nominee for vice president in 1920; not only was he successful in his career but his love life was doing well, he married Eleanor on St. Patricks Day in 1905. Hitler showed signs of his later behavior in his earlier years, he was very distant from people, hated non-Germans and of course the Jewish people, he was lonely and bitter, and ready to live in a world of fantasy to escape his failures and his poverty. Roosevelt on the other hand was a positive man with great determination, even when was struck with polio he worked hard to get stronger. The two men are very different in many aspects. Hitler left the army to join the Nazi party and went against many of the offici...

Human Resources Planning and Development (Hilton Hotels) Essay

Human Resources Planning and Development (Hilton Hotels) - Essay Example Therefore there are no catering facilities hence no staff to man such services except for breakfast. The reason behind this thinking is that their customers comprise of tourist families who are more into adventuring and exploring the surrounding areas and less likely to use the hotel facilities. 3 As a result the HR practice at Travelodge is restricted to hiring staff without much fuss and at the lowest rate possible. There is no room for incentives and rewards for better performance. Consequently training is not considered a priority for improving staff performance. Since Travelodge is a budget hotel, the management feels that it will always get newcomers to join it more easily. Recruitment means that the selection process of employees has to be well defined according to requirement for the job. Training of the employees, both newcomers and existing ones, is a continuous exercise that must be undertaken to sharpen the performance levels of the staff. The most difficult part is retention of staff. For this it is suggested that the employees be rewarded. However, the level of performance of employees is not just a result of their skills but also the result of motivation each person exhibits. There are two sources of motivation, intrinsic and extrinsic. Since it is not always possible to have external rewards all the time for all activities the management has to promote intrinsic motivation that is the outcome of internal factors like self satisfaction or the pleasure of satisfactory performance (Hagedoorn and Van Yperen 2003). The intrinsic motivation is also preferable as in this environment the employee develops affinity with the organisation and considers the welfare of the organisation to be his wellbeing. This improves his productivity and performance since it will go along with his personal satisfaction. Such employees are also loyal to the company’s cause. In contrast the employee who looks for

The IndoCaribbean Women's Experience of Indenture Essay

The IndoCaribbean Women's Experience of Indenture - Essay Example The few who dared to revolt or oppose inevitably faced the consequences of their actions. They were ridiculed, humiliated, subjected to the whims of their British masters, at times sexually exploited, and put back in their places for it was not a criminal act in the eyes of the law for the British nationals to exploit their workers. Society then was not as liberal as it is today. It was considered all right by the authorities to kill people at the slightest provocation. Indian women were killed and there was not much enquiry into the incident if it was felt that she had died as the result of her husband's suspicion about her character. Between 1838 and 1917 during the indenture period, Indians lived in poor sanitary conditions. They had to do everything as expected of them. Indian women were not allowed maternity benefits during pregnancy. Women worked carrying their babies in the field until they could leave their babies home under the care of an older child (Janet A. Naidu). The position of the Indian woman in the Caribbean has perceptibly changed now. But the change can hardly be expected to be on the lines of a person living in a free country. It is over ninety years now since the indenture discontinued in 1917. However, social and cultural knots continue to fetter the Indian woman living in the Caribbean. There were few Brahmins in the Caribbe... However, social and cultural knots continue to fetter the Indian woman living in the Caribbean. There were few Brahmins in the Caribbean during the indenture period. They were sought for on religious and auspicious occasions. Indians mostly comprised the agricultural caste or low caste. Since the number of Indian women was few, it became difficult for the Brahmins to seek girls from higher castes making them vulnerable to marry girls from the lower echelons. Transformation of gender relations The Indian women living in the Caribbean can now thank their stars that they did not see the persecutions of their counterparts early in the 20th century or during the greater period of the 19th century. I deliberately use the term 'persecution' because that is what she must have felt in an alien land. The male female ratio did not cross the halfway mark in favor of the male since the time the first Indian landed in the Caribbean. The best that happened was 50 females for every 100 males at that time. This was in 1860. The figure slipped back to 41 females for every 100 males in 1890. The Indian male fared no better with his British master because the working and attitudinal conditions forced on them by the colonizers were slavery and demeaning. The Indians came to work on a 5-year contract as 'indentured laborers'. Up to 1862, they were provided with free travel back home after the completion of the 5-year period. From 1862, they had to pay their own way to the Caribbean or else work 10-years to get a free trip back home (Janet A. Naidu). The Indians contributed significantly to the economy of the Caribbean. Their population although as minority was quite significant. However, they did not enjoy commensurate representation in